En síntesis
- Latinoamérica es un mercado de vendedores que negocian con el precio como primera palanca, antes de hablar de valor.
- En promedio, las empresas capturan el 30% de los aumentos de precio que planean. El resto se pierde en descuentos, demoras y excepciones.
- Toda empresa necesita una función de pricing: roles, rutinas e indicadores, con un comité mensual que lidera el dueño.
- Un descuento lleva nombre, contrapartida y registro en el contrato junto al precio de lista.
Ana Salazar, socia de Prisier, conversó con Dan Macías y Tere en su podcast de ventas, un día después de dar una charla en uno de sus programas de formación comercial. La conversación se centró en el precio dentro de la venta B2B: cómo responder a la objeción de precio, cómo controlar los descuentos y cómo subir precios sin perder clientes.
1. Un mercado que negocia con el precio
Para Ana, Latinoamérica es un mercado donde los vendedores se acostumbraron a usar el precio como palanca principal de negociación, sin entender el valor que percibe el cliente. Cuando la conversación de venta empieza sin hablar de valor, al vendedor solo le queda el precio. Ver en el minuto 0:00.
En el episodio se mencionan dos datos de la charla de Ana: el 80% de los vendedores cree que su producto es el más caro del mercado, y el 70% se equivoca. Además, el 95% de los vendedores B2B con experiencia califica como mediocre su habilidad para negociar precio.
2. El precio pesa más que el volumen
Según Ana, el precio tiene entre tres y siete veces más impacto en el EBITDA que el volumen vendido. En promedio, 1% más de precio mejora el EBITDA en 11%; en transporte, la mejora llega a 30%, y en software y tecnología, a 70%. Ver en el minuto 4:57.
La misma sensibilidad opera hacia abajo. Los descuentos sin contrapartida, las renegociaciones de contrato que tardan y los cambios de precio que se aplican tarde reducen la utilidad en la misma proporción. La calculadora de impacto de precio en utilidad estima ese efecto con los datos de la empresa.
3. Por qué el precio genera miedo
El temor de los vendedores nace de que pocas empresas saben fijar precios. En foros con empresarios, cerca de un tercio cree que cobra de más, otro tercio cree que cobra de menos y el resto no lo sabe. Ver en el minuto 9:16.
| Método | Problema |
|---|---|
| Costo más margen | No dice si la empresa sale del mercado o deja dinero sobre la mesa, y el costo depende de un volumen que una empresa nueva todavía no conoce. Al comprador le es indiferente cuánto le costó al proveedor producir. |
| Según la competencia | Entrega a otros la palanca más importante de la rentabilidad. |
| Según el cliente | Crea problemas de reputación y confianza, entrena a clientes y vendedores a negociar siempre y hace imposible planear el flujo de caja. |
4. Cómo deciden los compradores
El comprador parte de una necesidad. Entre las opciones que la resuelven, elige la de mejor relación precio-valor, y el valor incluye beneficios funcionales, emocionales, sociales y trascendentes. Quienes tienen la misma necesidad valoran lo mismo y están dispuestos a pagar lo mismo. Ver en el minuto 13:09.
Cuando un cliente dice "está muy caro", habla de esa relación para su necesidad actual. Si el vendedor no identificó la necesidad ni entiende los beneficios que entrega, el único precio que puede defender es el más bajo.
5. Cuando se pierde un negocio por precio
- Escuchar con método. La fuerza comercial recoge información para el diseño del producto y de la arquitectura de precios: qué competidores aparecieron, qué atributos no valoró el cliente y qué encontró en la otra oferta. Muchas veces "es muy caro" significa que el cliente duda de que el valor se vaya a entregar; la tarea entonces es generar esa confianza.
- Hacer visibles los datos. Un cliente de Prisier publicó cada semana un ranking de vendedores por precio promedio y por porcentaje de descuento. Cada lunes, el gerente llamaba a los cinco vendedores con los precios más bajos para revisar sus negocios. Con eso bajaron los descuentos.
- Comparar negocios ganados y perdidos. En venta B2B y consultiva, el ticket promedio de los negocios ganados suele ser mayor que el de los perdidos. La pregunta útil es por qué se cierran los negocios de mayor precio.
6. La función de pricing
Toda empresa necesita una función de pricing, con roles, rutinas, indicadores y responsabilidades definidos, aunque no tenga un área dedicada. Ver en el minuto 20:01.
Lo mínimo es una reunión mensual de una hora del dueño o gerente con ventas, finanzas y mercadeo, dedicada solo a precios: qué se observa, qué se aprende y qué ajustes hacer. En algunas industrias la frecuencia debe ser semanal. Es una responsabilidad indelegable del líder del negocio.
7. Valor percibido, sensibilidad y disposición a pagar
Para saber si se cobra de más o de menos, el comité trabaja tres conceptos. Ver en el minuto 22:06.
- Valor percibido. Qué tan importante es para el cliente cada atributo (servicio 24 horas, entrega rápida, ejecutivo de cuenta dedicado, ingredientes orgánicos) y cuánto pagaría por él. Los atributos importantes por los que el cliente no paga son los básicos del negocio.
- Sensibilidad al precio. Cuántos clientes se van si cambia el precio. Una aproximación inicial es preguntar a los vendedores cuánto aumentarían las ventas con 5% de descuento.
- Disposición a pagar. El tamaño del bolsillo del cliente. Una empresa de transporte ejecutivo tenía un servicio muy valorado y no cerraba negocios: el presupuesto de recursos humanos de sus clientes alcanzaba para 2 dólares por empleado y el servicio costaba 7.
8. La oportunidad está en la ejecución del precio
Según Ana, las empresas capturan en promedio el 30% de los aumentos de precio que planean. Si el presupuesto prevé subir 100 pesos, el estado de resultados muestra 30. El resto se pierde en descuentos adicionales, en demoras de implementación y en clientes marcados como prioritarios a los que no se les aplica el aumento. Ver en el minuto 26:45.
Controlar descuentos, ejecución y mix de productos puede dar el crecimiento de precio necesario sin tocar la lista. En una empresa de salud y belleza, Prisier revisó la lista de precios finales de mercadeo contra las reglas de precio por canal. Las distorsiones entre canales, los errores de digitación (un 97 registrado como 79) y los márgenes de cliente por encima de la regla sumaron 1.700 millones de pesos de ingreso, unos 400.000 dólares. Ver en el minuto 58:40.
9. Cuándo subir precios
Hay dos señales principales. La primera, operar a plena capacidad con tasas de cierre muy altas, cuando la comparación con el mercado todavía deja espacio. La segunda, clientes que perciben el valor y dicen que el precio es bajo. Un aumento de costos es una señal para revisar el precio, y la decisión de subirlo depende de las dos señales anteriores. Ver en el minuto 27:49.
El aumento puede variar por producto. Se pueden subir cinco productos, bajar dos y dejar el resto, con un promedio ponderado de 3%. Todo parte de para qué es el precio: penetrar el mercado o maximizar la recompra, ganar margen porcentual o utilidad en pesos, defender el liderazgo o ganar participación. Bajar el precio es correcto si cumple el objetivo estratégico.
10. El margen correcto depende del valor entregado
En commodities, 5% puede ser un buen resultado; en otras industrias el margen puede superar 100%. Una empresa de commodities se organiza para ser la más eficiente en compras, producción y logística. Ver en el minuto 32:26.
Cuando un producto se comoditiza, el valor se traslada al servicio. Una cementera puede cobrar hasta 70% más por el concreto según la hora de entrega de la mezcladora.
11. Cobrar por el valor económico generado
Un modelo de precio basado en valor económico mide cuánto aumenta el proveedor los ingresos del cliente, cuánto le ahorra en costos y cuánto riesgo le evita. La regla general que cita Ana es cobrar entre 15% y 35% de ese valor; con cobro por éxito, sin honorario fijo, el porcentaje puede llegar a 60% o 70%. Ver en el minuto 35:00.
El cobro por éxito tiene límites: es difícil atribuir el resultado al proveedor, los clientes corporativos suelen rechazarlo y las restricciones contables y de sistemas complican su operación. Funciona mejor donde la atribución es directa, como la generación de prospectos.
12. Guerras de precio
En una guerra de precios pierden todos: las empresas reducen inversión e innovación, bajan la calidad y recortan empleo. Muchas guerras empiezan sin que la empresa lo note, con descuentos para cumplir la cuota del mes que se repiten al mes siguiente para vaciar el canal. Hay empresas diseñadas para ganarlas, y en ellas el precio bajo es el modelo de negocio completo. Ver en el minuto 38:58.
13. Vendedores que piden descuentos
La primera respuesta es formar a los vendedores en identificar necesidades y tipos de comprador. Los compradores que solo deciden por precio son como máximo entre 20% y 25% de una industria. Pedir alternativas, interactuar con el producto o alargar la negociación son señales de un comprador que valora otros atributos. Ver en el minuto 42:05.
Ante "su precio es más alto que el de la competencia", Ana sugiere una pregunta: si el precio fuera igual, ¿a quién elegiría? Las razones de esa elección (mejor servicio técnico, más rapidez, mejor calidad) son el valor que justifica la diferencia.
Si los vendedores piden descuentos de forma persistente, puede haber un problema de portafolio: un solo producto para todos los segmentos. La solución puede ser una versión de entrada, con menos valor y menor precio, o un producto para atraer clientes que se monetizan con la recompra.
14. Cómo dar descuentos
Un descuento es un intercambio en el que el cliente recibe un precio menor a cambio de algo que la empresa valora. Comprar más, comprar antes, pagar de contado, probar productos nuevos, compartir datos para mercadeo conjunto o dar mejor exhibición son contrapartidas válidas. Ver en el minuto 51:04.
Cuando el descuento sale de una negociación, Ana recomienda dos reglas:
- Darle nombre: primera compra, renovación, cliente frecuente, apertura de sede. Así otro cliente en las mismas condiciones accede al mismo descuento.
- Hacerlo explícito en el contrato: precio de lista de 100 y descuento de primera compra de 30. Al renovar, la negociación parte de 100.
15. Quién decide los descuentos
Ana ve dos esquemas frecuentes. En el primero, los vendedores tienen un rango y las excepciones van a gerencia; a los tres meses casi todo es excepción. En el segundo, no hay rango y cada vendedor decide. En los análisis de segmentación de Prisier, con 70 u 80 variables, la que mejor explica el descuento que recibe un cliente es el vendedor que lo atiende, por encima del tamaño, el canal o el portafolio del cliente. Ver en el minuto 55:11.
Un ejercicio que cualquier empresa puede hacer es graficar el tamaño de cada cliente contra el porcentaje de descuento que recibe. Los puntos fuera de la tendencia, como clientes pequeños con descuentos altos, son las cuentas a corregir. El trabajo con los vendedores es priorizarlas y definir plazos.
16. Subir el precio para vender más
El comprador asocia precio con calidad. Un precio demasiado bajo genera dudas, como un vino de 18.000 pesos en un restaurante. Ana cita productos en los que un aumento de 20% en el precio elevó el volumen entre 30% y 40%. Ver en el minuto 1:02:28.
17. Inflación, tasa de cambio y costos externos
En entornos de hiperinflación, el precio se revisa de forma constante porque la disposición a pagar cambia, y el portafolio sirve para mantener opciones accesibles. Cuando la empresa cobra en dólares, el bolsillo del cliente sigue en su moneda local; parte de la variación se absorbe y parte se ajusta para seguir dentro de su rango de precio. Ver en el minuto 1:04:38.
Ana desaconseja justificar un aumento con el dólar, el salario mínimo u otro factor externo, porque el cliente pedirá la rebaja cuando ese factor baje. El caso que cuenta es el de su propio contador, que pidió subir 24% por el aumento del salario mínimo; Ana le respondió preguntando cuánto bajaría por usar inteligencia artificial. Varias industrias que cobran por hora o por conocimiento van a tener que revisar su modelo de monetización. Ver en el minuto 1:07:12.
Ana cerró con su idea del precio como un recorrido continuo, que pone a estrategia, mercadeo, ventas, producción y finanzas a trabajar con un lenguaje común.
El método de fondo está en cómo aplicar precios basados en valor. El diagnóstico de pricing de Prisier identifica dónde se pierde precio en la ejecución.
Capítulos del episodio
- 0:00 Intro
- 1:42 El precio y la rentabilidad
- 6:11 Trayectoria de Ana Salazar
- 9:16 Por qué los vendedores temen al precio
- 10:04 Tres formas tradicionales de fijar precios
- 13:09 Cómo deciden los compradores
- 16:11 Cuando se pierde un negocio por precio
- 20:01 La función de pricing y el comité mensual
- 22:06 Valor percibido, sensibilidad y disposición a pagar
- 26:45 La oportunidad está en la ejecución del precio
- 27:49 Cuándo subir precios
- 32:26 El margen correcto
- 35:00 Cobrar por el valor económico generado
- 38:58 Guerras de precio
- 42:05 Vendedores que piden descuentos
- 51:04 Cómo dar descuentos
- 55:11 Quién decide los descuentos
- 58:40 Cuánto se pierde sin análisis de precios
- 1:02:28 Subir el precio para vender más
- 1:04:38 Inflación y tasa de cambio
- 1:07:12 Costos externos y modelos de monetización
- 1:09:55 Cierre
Prisier revisa con el equipo comercial la ejecución del precio, la política de descuentos y la función de pricing.
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